Müşteri Deneyimi (CX) Nedir ve Neden Bir Departmanın Çıktısı Değildir?

İki kavram sık karıştırılır, çünkü ikisi de dışarıdan "müşteriyle ilgilenmek" gibi görünür. Ayrım kapsamda ve zamandadır.

Müşteri hizmetleri bir olaydır: müşteri bir sorunla geldiğinde açılan, sorun çözüldüğünde kapanan bir etkileşim. Sınırı bellidir, sahibi bellidir, bir ekibi vardır.

Müşteri deneyimi ise bir toplamdır: reklamı gördüğü andan faturayı aldığı ana, oradan da aboneliğini yenilediği ya da sessizce bıraktığı ana kadar geçen her temasın birikimi. Tek bir sahibi yoktur. Muhasebenin fatura biçimi de, lojistiğin teslim bildirimi de, sitenin arama kutusu da bu toplama yazar. Deneyimi yaşayan tarafın kendisi için müşteri nedir yazısına bakabilirsiniz.

Pratik sonucu şudur: müşteri hizmetlerini iyileştirerek deneyimi belirli bir noktaya kadar taşırsınız, sonra tıkanırsınız. Çünkü kalan sorunlar hizmet ekibinin yetkisi dışındadır — yanlış yazılmış bir ürün açıklaması, üç ekranda tekrarlanan bir form, kimsenin haber vermediği bir gecikme. Bunları düzeltmek için gereken karar, telefonu açan kişide değildir.

Bir şirkette "müşteri deneyiminden sorumlu" bir birim kurmak, deneyimi o birimin ürettiği anlamına gelmez. Deneyim, şirketin başka amaçlarla kurduğu süreçlerin dışarıya düşen gölgesidir.

Mekanizma şu: her süreç kendi verimliliği için tasarlanır. Muhasebe faturayı ay sonunda topluca keser, çünkü bu muhasebe için verimlidir. Depo sevkiyatı araç dolunca çıkarır, çünkü bu lojistik için verimlidir. Satış temsilcisi teklifi kendi tablosunda tutar, çünkü bu onun için pratiktir. Bu kararların hiçbiri müşteriye düşman değildir; hiçbiri müşteriyi hesaba katmamıştır. Müşterinin gördüğü şey ise tam olarak bu kararların toplamıdır.

Aynı mekanizma, kötü deneyimin faturasını neden yanlış adrese kestiğimizi de açıklar. Telefonu açan kişi çoğu zaman "ilgisiz" değildir; elindeki ekranda müşterinin geçen hafta ne yazdığı, hangi teklifi aldığı, sevkiyatın nerede olduğu yoktur. Aynı soruyu üçüncü kez sormak zorunda kalan bir temsilcinin, ilgisiz görünmek dışında bir seçeneği yoktur.

Bu ayrımın pratik değeri şudur: eğitimle çözülmeye çalışılan sorunların çoğu erişim sorunudur. Personelin motivasyonunu yükseltmek, bilgiye ulaşamama sorununu çözmez — yalnızca aynı sorunun daha kibar bir versiyonunu üretir.

Üç ölçü yaygın olarak kullanılır ve üçü farklı şeyi sorar.

NPS (Net Promoter Score) ilişkiyi sorar: "Bizi bir tanıdığınıza tavsiye etme ihtimaliniz 0 ile 10 arasında nedir?" Yöntemin standart tarifinde yanıtlar üç gruba ayrılır — 9-10 destekçi, 7-8 nötr, 0-6 köstekleyici — ve skor, destekçi yüzdesinden köstekleyici yüzdesi çıkarılarak bulunur. Sonuç eksi 100 ile artı 100 arasında tek bir sayıdır.

CSAT (Customer Satisfaction Score) tek bir etkileşimi sorar: "Bu görüşmeden ne kadar memnun kaldınız?" Genelde kısa bir ölçekte sorulur ve memnun yanıtların oranı raporlanır. İlişkiyi değil, o anı ölçer.

CES (Customer Effort Score) zorluğu sorar: "İşinizi halletmek ne kadar kolaydı?" Deneyim tasarımı açısından en doğrudan sinyal genelde budur, çünkü çoğu şikâyetin altında memnuniyetsizlik değil harcanan çaba vardır.

Burada iki uyarı gerekiyor. Birincisi kıyasla ilgili: sektör ortalaması vermiyoruz. "İyi NPS şudur" biçiminde dolaşan sayılar, hangi sektörde, hangi soruyla ve hangi örneklemle toplandığı söylenmeden anlamsızdır; bizim de ölçülmüş bir kıyas verimiz yok. Bir skorun tek dürüst kıyası, aynı soruyla aynı gruba sorulmuş kendi önceki skorunuzdur.

İkincisi ölçünün yeriyle ilgili: tek bir genel skoru takip etmek, hangi temas noktasının bozuk olduğunu söylemez. Skor düştüğünde elinizde bir sayı olur, bir adres olmaz. Skoru anlamlı kılan şey, farklı davranan grupları ayırmak ve her gruba ayrı bakmaktır; bunu yapmanın yolu müşteri segmentasyonundan geçer.